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“借資本之翼   做百年中匯”

——專訪中山中匯投資集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長陳愛學(xué)

　　一家優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)背后，離不開一位卓越的企業(yè)帶頭人。

　　2014年初，中山市委、市政府對國有企業(yè)股權(quán)比例、改革路徑等提出了進(jìn)一步完善經(jīng)營機(jī)制、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力的要求，中匯集團(tuán)在“市政府關(guān)于中匯集團(tuán)減持中山公用股份工作小組”的指導(dǎo)下，于11月份成功完成了轉(zhuǎn)讓中山公用13% 股權(quán)予復(fù)星集團(tuán)，而被業(yè)界稱之為“混合所有制改革廣東樣本”；中匯集團(tuán)旗下中港客運(yùn)自2012年6月被接管后至今凈利暴增5倍，讓投資者刮目相看；在過去3年時間里，在市委、市政府的統(tǒng)一部署下，保質(zhì)、保量、圓滿完成了我市有史以來單項投資最大的民生工程——中心城區(qū)雨污分流工程的建設(shè)任務(wù)……近日，記者專訪了中匯集團(tuán)的帶頭人——中匯集團(tuán)黨委書記、董事長陳愛學(xué)。

■肩負(fù)使命，坐鎮(zhèn)中匯集團(tuán)，催生中國環(huán)保領(lǐng)域的“公用模式”

　　2010年10月，時任中山市交通運(yùn)輸局及中山市港航管理局副局長陳愛學(xué)赴任中匯集團(tuán)黨委書記、董事長兼中山公用（股票代碼：000685）董事長。期間，他快速完善了中匯集團(tuán)的戰(zhàn)略布局和發(fā)展路徑。

　　○記者：陳董，您在2010年10月接任中山中匯投資集團(tuán)有限公司黨委書記及董事長一職。從一位官員轉(zhuǎn)為一家擁有上市公司的國有集團(tuán)負(fù)責(zé)人，回首過去，您怎么看當(dāng)時面臨的考驗？

　　●陳愛學(xué)：2010年，我?guī)е形?、市政府、市國資委的使命調(diào)往中匯集團(tuán)，以往只有航運(yùn)技術(shù)和管理資歷的我，管理中匯集團(tuán)這個以公用事業(yè)為主，業(yè)務(wù)涵蓋城市供水、污水處理、市場管理、金融服務(wù)業(yè)等多元化的國有企業(yè)，換句話說就是重新接觸一個領(lǐng)域。雖然我在這之前的工作是行政干部，但在那之前，我相當(dāng)長一段時間內(nèi)都是在企業(yè)工作，我從1992年到香港珠江船務(wù)工作從一名普通的工人做起，到1997年晉升為珠江船務(wù)集團(tuán)董事、副總經(jīng)理，對企業(yè)的運(yùn)作也是相當(dāng)熟悉的，因此我在接棒中匯時，也可以說有自己的底氣。我接任中匯集團(tuán)黨委書記、董事長的同時，還兼任中山公用董事長。當(dāng)時我到公司的第一個想法很簡單，就是要用專業(yè)的人，以專業(yè)的心，來做專業(yè)的事！

　　○記者：誠然，執(zhí)掌中匯集團(tuán)后，最大的挑戰(zhàn)在于如何在資本市場騰挪出屬于中山公用的空間。對此，您主要采取了哪些措施來提升中山公用的形象？

　　●陳愛學(xué)：坦率地說，中匯集團(tuán)雖然借殼上市已有時日，但長期以來，公司的發(fā)展路徑還是處于探索階段。我任職后，在經(jīng)營班子和全體員工的支持下，按市委、市政府及國資委的決策部署，廣泛吸取內(nèi)部人員和外部專業(yè)團(tuán)隊的意見、建議，認(rèn)真研判集團(tuán)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，從實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，確立了中匯集團(tuán)及中山公用的戰(zhàn)略方向和發(fā)展路徑：以環(huán)保水務(wù)作為核心主業(yè)，同時大力發(fā)展商業(yè)服務(wù)業(yè)、金融投資等主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，最終通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)營的“雙輪驅(qū)動”，實現(xiàn)互動融合性發(fā)展。

　　環(huán)保水務(wù)為核心業(yè)務(wù)，主要是通過提升環(huán)保水務(wù)板塊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力，與資本運(yùn)營平臺協(xié)同增效。當(dāng)時，我們提出了“成為全國行業(yè)領(lǐng)先的綜合環(huán)境服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂“綜合環(huán)境服務(wù)商”，就是立足水務(wù)，但不限于水務(wù)，而是要通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸及相關(guān)多元化發(fā)展，實現(xiàn)目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的投資布點及區(qū)域化運(yùn)營模式構(gòu)建，進(jìn)而形成產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸和跨區(qū)域橫向拓展業(yè)務(wù)格局。

　　目前，水務(wù)板塊涵蓋了城市供水、污水處理、污泥處理、工程設(shè)計、水質(zhì)檢測、智慧水務(wù)、水處理技術(shù)研發(fā)、垃圾清理收集、垃圾焚燒發(fā)電等領(lǐng)域，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)質(zhì)資源，未來還將沿著“環(huán)?！?“水務(wù)”的主線進(jìn)一步拓展產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步提升公司競爭力和價值，催生中國環(huán)保領(lǐng)域的“公用模式”。

　　○記者：我們還看到，中山公用在產(chǎn)業(yè)鏈的延伸方面，近年來更是多方布局。

　　●陳愛學(xué)：中山公用先后將南區(qū)、五桂山、民眾等鎮(zhèn)區(qū)供水資產(chǎn)納入旗下，穩(wěn)步推進(jìn)本地 “供排水一體化”資源整合。2015年 7 月，中山公用收購了中山市天乙能源有限公司100% 股權(quán)。這是中山公用實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的第一步，有望成為公司開拓環(huán)保業(yè)務(wù)的重要平臺。天乙能源是一家從事垃圾焚燒發(fā)電、日處理能力970噸的企業(yè)。自接手以來，我們對天乙能源的經(jīng)營管理、技改升級、安全生產(chǎn)等方面進(jìn)行深入的調(diào)整，目前，該公司月平均發(fā)電量、噸垃圾發(fā)電量等主要生產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)較收購前增幅超過10%，且穩(wěn)步上升。我們希望依托該項目形成嚴(yán)于政府監(jiān)管要求的、從源頭到終端系統(tǒng)化的生活垃圾處理模式。

■混合所有制改革，4個月引入復(fù)星

　　十八屆三中全會以來，新一輪國企改革全面鋪開。發(fā)展混合所有制，進(jìn)一步完善以資本為紐帶的國有資產(chǎn)出資人制度，夯實國有企業(yè)作為合格市場主體的體制基礎(chǔ)，成為一時熱點。在這一背景下，市政府提前布局，中匯集團(tuán)短短4個月獲國務(wù)院國資委批準(zhǔn)引入戰(zhàn)略投資者，一時被媒體稱之為新一輪國企改革“廣東樣本”。

　　○記者：近年來，中匯集團(tuán)最受關(guān)注的當(dāng)屬引入復(fù)星集團(tuán)，這也被媒體稱之為新一輪國企改革的“廣東樣本”。

　　●陳愛學(xué)：是的。中匯集團(tuán)減持13%股權(quán)，當(dāng)屬踐行十八屆三中全會關(guān)于國企關(guān)于混合所有制改革的精神。中山公用股權(quán)結(jié)構(gòu)長期呈“一股獨大”，在中山公用的發(fā)展過程中，單靠中匯集團(tuán)和經(jīng)營層的智慧，已不足以支撐中山公用現(xiàn)有的發(fā)展趨勢，尤其是中山公用在資本運(yùn)作方面非常欠缺。中山公用需要引進(jìn)有實力的戰(zhàn)略合作伙伴，在其產(chǎn)業(yè)資源和管理資源的支撐下，做強(qiáng)做大中山公用這一產(chǎn)業(yè)平臺。

　　在市委、市政府的正確領(lǐng)導(dǎo)和市國資委的具體指導(dǎo)下，2014年7月26日，中匯集團(tuán)公開向社會征集戰(zhàn)略投資者。2015年8月9日，以10.52元/股的價格向復(fù)星集團(tuán)轉(zhuǎn)讓中山公用的1.01億股，占中山公用總股本的13%。轉(zhuǎn)讓后，中匯集團(tuán)的持股比例由62.26%下降至49.26%，復(fù)星集團(tuán)持有13%的股份成為中山公用第二大股東。從公告擬轉(zhuǎn)讓至獲得國務(wù)院國資委批準(zhǔn)，整個過程不到4個月，從國務(wù)院批準(zhǔn)后把股權(quán)過戶給復(fù)星只用了半個月時間，這也算得上是高速度了。

　　而且，2015年7月25日中山公用停牌前20個交易日的均價為10.17元/股。2015年8月9日轉(zhuǎn)讓給復(fù)星集團(tuán)的股價為10.52元/股，我們沒有按市場慣例打九折且高于均價。在減持前，中山公用的市值只有79億元，減持后，最高市值一度超過300億元，實現(xiàn)了國有資本的大幅保值增值。同時，帶動、加快了中匯集團(tuán)與市場化、現(xiàn)代化、國際化的融合。還有另外一筆賬：減持完成后，中山公用的企業(yè)性質(zhì)從國有法人調(diào)整為非國有法人，從而豁免了因廣發(fā)H 股上市需由中匯集團(tuán)繳付的近20億元社保基金。

■資本市場，長袖起舞

　　新一輪國企改革的主要方向就是以管資本為主。這就需要進(jìn)一步理順長期困擾政府、市場和企業(yè)的關(guān)系，化解體制轉(zhuǎn)軌中的矛盾，通過強(qiáng)化資本運(yùn)作，提高國有資本效率的同時，加強(qiáng)其在社會資源配置方面的引導(dǎo)作用。

　　○記者：事實上，在此之前，中匯集團(tuán)便開始在資本市場長袖起舞，并實現(xiàn)了中山公用第一次通過資本市場股權(quán)融資。

　　●陳愛學(xué)：在資本運(yùn)作上，我們不敢說是長袖起舞，但我們總是力圖扎扎實實、一步一個腳印地在做。早在2011年，中匯集團(tuán)便成功發(fā)行10億元企業(yè)債；2013年，成功利用BT、BO 模式取得農(nóng)發(fā)行14.7億元融資授信。2010-2011年，中山公用也成功發(fā)行13億元短期融資券，2013-2014年間成功發(fā)行18 億元公司債。2015年5月，中山公用與廣發(fā)證券合作發(fā)起總規(guī)模預(yù)計為20億元人民幣的并購基金，將以節(jié)能環(huán)保、新能源等行業(yè)為投資主線，發(fā)揮雙方優(yōu)勢，形成產(chǎn)業(yè)資源與金融資本的良性互動。同時，2015年8月，中山公用還以自有資金22億港幣在香港投資設(shè)立了公用國際（香港）投資有限公司，謀求公司業(yè)務(wù)和境外投融資發(fā)展機(jī)會。并在2015年10月（歷時15個月后）成功獲批并發(fā)行了約8.83億元的定向增發(fā)，這是中山公用在資本市場第一次實現(xiàn)股權(quán)融資。

　　這些籌融資舉措的成功實施，有效拓寬了融資渠道，降低了企業(yè)資金成本，為中匯集團(tuán)及下屬企業(yè)的投資并購、發(fā)展壯大提供了充足的資金保障。

■接手中港客運(yùn)，利潤當(dāng)年翻了兩番

　　“十三五”規(guī)劃建議明確提出，要“實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”。對國有企業(yè)而言，同樣要大力實施“創(chuàng)新驅(qū)動”，通過創(chuàng)新增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的“內(nèi)生動力”。中匯集團(tuán)從實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的角度，不斷創(chuàng)新、優(yōu)化管理措施，努力提高企業(yè)營運(yùn)水平、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

　　○記者：對企業(yè)來說，“創(chuàng)新”是促進(jìn)企　業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。中匯集團(tuán)在通過管理創(chuàng)新提高經(jīng)營效益方面是否有成功的事例？

　　●陳愛學(xué)：我經(jīng)常說管理出效益，確實，我們在創(chuàng)新、優(yōu)化管理方面下了很大工夫，就如中港客運(yùn)這個例子。2012年6月，中匯集團(tuán)接管中港客運(yùn)60%股權(quán)，2014年3月中山公用收購中港客運(yùn)60%股權(quán)。按中山公用年報顯示，2014年中港客運(yùn)便實現(xiàn)了稅后凈利6000多萬元，而該公司此前利潤一直徘徊在1000多萬元。完成收購后，我提出中港客運(yùn)的利潤目標(biāo)是6000萬元。當(dāng)時所有人都認(rèn)為這是癡人說夢，完全不可能做到。而事實上，中港客運(yùn)就當(dāng)年實現(xiàn)稅后凈利潤6000多萬元。

　　○記者：這聽起來是個奇跡。您是怎樣做到這一點的？

　　●陳愛學(xué)：這主要在于我們通過改變經(jīng)營策略、實施全面預(yù)算管理、完善激勵機(jī)制等措施有效改善企業(yè)經(jīng)營狀況。比如，我們?nèi)【喠烁鞣N優(yōu)惠卡，代之以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來贏得客戶。

■立足民生，3年完成雨污分流基本任務(wù)

　　2012年10月，庫充至南三泵站污水主干管工程，打下了中心城區(qū)雨污分流工程全面開工的第一樁，揭幕城區(qū)治水工程“地下戰(zhàn)”，而全面負(fù)責(zé)這起重大民生工程的，正是中匯集團(tuán)。在之后三年的時間里，在市委、市政府的正確領(lǐng)導(dǎo)和高度重視下，中匯集團(tuán)調(diào)動全集團(tuán)資源，完成了我市有史以來單項投資最大的民生工程。

　　○記者：作為一家國企，在肩負(fù)企業(yè)社會責(zé)任方面，你們是怎么做的？

　　●陳愛學(xué)：無論是國有全資的中匯集團(tuán)還是國有控股的上市企業(yè)中山公用，都始終牢記兩方面的使命及責(zé)任。其一，為股東謀利是天經(jīng)地義的事情，我們一直努力以優(yōu)異的業(yè)績回報股東。其二，我們也一直把建好民生工程、履行社會責(zé)任擺在重要的位置。

　　2010年以來，中匯集團(tuán)先后在環(huán)保減排、安全供水等領(lǐng)域建成了一批惠及民生的重點工程：如調(diào)動全集團(tuán)資源，僅用3年時間完成了我市有史以來單項投資最大的民生工程——中心城區(qū)雨污分流工程的基本建設(shè)任務(wù)，為推進(jìn)我市的截污減排工作，永葆中山藍(lán)天碧水奠定了堅實基礎(chǔ)；還投入約4.6億元，先后建成了長江水廠二期擴(kuò)建工程、全祿水廠抗咸保水工程、三鄉(xiāng)抗咸保水工程等一批保障安全供水的重點民生工程；啟動供水舊管網(wǎng)改造工程，累計投入約3.6億元對中心城區(qū)、下屬水司所轄鎮(zhèn)區(qū)及農(nóng)村的老化、漏損的管道進(jìn)行更換改造，有效保障入戶水質(zhì)、水壓，同時，緊密配合市住建局編制“十三五”管網(wǎng)改造規(guī)劃，從城市長遠(yuǎn)發(fā)展的角度明確供水管網(wǎng)改造重點及步驟，進(jìn)一步提升管網(wǎng)運(yùn)營效率、提高用戶滿意度。

此外，中匯集團(tuán)還積極承擔(dān)了中山港客運(yùn)碼頭東移工程的建設(shè)任務(wù)，致力打造珠江西岸綜合性交通樞紐，為翠亨新區(qū)開發(fā)建設(shè)貢獻(xiàn)一份力量。

【人物素描】

最希望做成“百年中匯”

睿智、溫和，是陳愛學(xué)給記者的深刻印象。

1992年，已身為湛江市副處級干部的陳愛學(xué)，因一紙調(diào)令，被派往香港珠江船務(wù)工作。當(dāng)時去香港并非易事。當(dāng)陳愛學(xué)興沖沖地到香港報到時，才得知去做一名普通工人。陳愛學(xué)二話沒說，穿上工裝就開始干活。這一干，就是十多年。1998年，陳愛學(xué)升任珠江船務(wù)企業(yè)(集團(tuán))有限公司的董事及副總經(jīng)理。2007年，調(diào)任中山市交通運(yùn)輸局及中山市港航管理局副局長。

短短五六年時間，從一名普通工人干到董事、副總經(jīng)理。陳愛學(xué)說，最主要的是靠認(rèn)真和專業(yè)。

記得剛?cè)ゲ痪?，公司剛剛從德國進(jìn)口了一臺啟動馬達(dá)，安裝好之后卻怎么也動不起來。當(dāng)時德國人也在場，弄了半天也弄不好。陳愛學(xué)在旁邊看見他們那個著急的勁，忍不住對他們說：“你看看某處的一個螺絲是不是有問題？”德國工程師一看，果然那里掉了一個螺絲。弄好螺絲后，馬達(dá)也動起來了。

 “處理一個螺絲是很簡單的操作，但能夠從一臺機(jī)器中看出是一個螺絲出了問題，這就叫專業(yè)?！标悙蹖W(xué)說。

 “做企業(yè)也一樣，需要認(rèn)真和專業(yè)?！标悙蹖W(xué)說，前提是要知己知彼，到中匯集團(tuán)后，首先是扎扎實實地去了解中匯，了解這個行業(yè)、了解整個形勢。

 “我當(dāng)時提的口號是 ‘對標(biāo)學(xué)習(xí)’，讓管理人員去好的企業(yè)走一走、看一看，虛心請教、仔細(xì)揣摩，把這些好的經(jīng)營管理方式、方法融會貫通，用到自己的企業(yè)里來?！标悙蹖W(xué)說，他最希望能干成一件大事，那就是把中匯集團(tuán)做成“百年企業(yè)”。

陳愛學(xué)說，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是有任期的，五年，或者干兩屆十年。一種不好的現(xiàn)象是“五年負(fù)責(zé)制”：只要在我任期內(nèi)過得去，在我之后哪怕洪水滔天。這種短期行為對企業(yè)顯然是極度有害的。

“我所說的‘百年企業(yè)’，不是好高騖遠(yuǎn)的口號，而是腳踏實地地推進(jìn)。”陳愛學(xué)說，他認(rèn)為這是一個不斷探索、不斷完善、不斷超越的過程。既要有明晰的長遠(yuǎn)規(guī)劃，又要把這個規(guī)劃分解為一個個當(dāng)下的行動，把“百年任務(wù)”分步實施，從歷史縱深的視角明確今天該做什么，明天該做什么，未來該做什么。

（載：中山日報 2016-02-02 第 7687 期 A5版）